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当社は、One革新的なアイデアを包含するが、別のを排除をなぜこれは、世界トップクラスの多国籍企業(多国籍企業)のいずれかが、高校の食堂のangstridden、cliquedrivenドラマと共通の何かを持っていることを想像するのは難しい。 しかし、思春期の年のように、我々はすべて覚えている、多国籍企業は、それが自分の組織の中で共有するアイデアやベストプラクティスに来る場合は特に同じように、ティーンエイジャーとして人気コンテストやincrowdsに追いつい取得します。多国籍企業は、多くの場合、中小企業だけの夢を見ることができるという方法で、年間で知識の豊富な店を築いてきた。 多国籍企業はすぐに様々な市場をタップして、世界の他の部分でライバル会社で使用されている新しいアイデアや製品を嗅ぎ分けるために彼らontheground知識を活用するために彼らの広大なグローバルリーチを使用しています。 多国籍企業であることの利点は、まさに世界的にこの知識へのアクセスで、フェリペモンテイロ、その最近の研究方法と理由、新しい知識が広がる企業内で見える管理のウォートン教授は言う。 何が平等に興味深いのは、その[アクセス]の可能性とそのようなグローバルな知識の実際の使用との間にギャップがある。問題の核心ではMNCはそのギャップを埋めるためにどのように管理するかです。 と行動や認知の要因にそのヒンジのたくさん。 我々は知識の流れのパターンを注意深く見ている場合は、[会社のすべての部分がされている]、それに参加していない、それが作用されるアイデアのすべての種類ではないことがわかり、モンテイロ氏は述べています。 銀行と金融とロンドン·ビジネス·スクールのジュリアンBirkinshawためのスウェーデンのセンターニクラスアービッドソンとcowritten論文では、調べた方法とタイミングMNC子会社が相互に販売およびマーケティングの知識を共有します。 子会社が他の会社の部分だけでなく、ピア子会社と本社の担当者とフォローアップインタビューと対話する方法については、エリクソン、ボルボを含む6つのスウェーデンのグローバル企業、、の171子会社に送らアンケートをもとに、彼らは非常に不均一な流れを発見した 知識の。研究者によると、子会社の意欲やノウハウを共有する機能は、それらの企業のスーパースターであり、どれがありませんそのピア 'perceptionsaccurateまたはotherwiseaboutに影響されます。 研究では、強力なパフォーマーとして他人によって知覚子会社があることがわかった、当然、最も頻繁に助けの源として求めた。 さらに、自身がhighflyersように知覚され子会社は、はるかに助言を求める可能性が高かった。 underachieversとして自らを感知子会社は、対照的に、彼らはおそらくそれを最も必要とされるにもかかわらず、すぐに助けを求めているから敬遠。 活発かつ効率的には、強力なパフォーマー、問題を特定し、解決策を求めているに優れています。隔離された子会社の研究成果の背後モンテイロは、多くの幹部やその経営陣が知らないかもしれないと言う現象である。 実際には、いくつかの子会社は、単独で作業して会社の他の部分が持っている知的資源の豊富さを活用することができない場合には、それらの企業のオフィスの視点からは、バック本社の幹部は、知識共有の狂乱が表示される場合があります 調査によると、提供する。 42%未満の年に一度の本社やその他の子会社に新製品のアイデアや実践を送られながら、調査171社のうち、22%未満、年に一度、その本社から新製品のアイデアや実践について学びました。 10%以上はどちらなかった。その研究の結果は、企業がアイデアを受け入れ、彼らが最初にそれらについて学ぶとき他人を放棄なぜ尋ねることによってわずかに異なる角度から多国籍企業による新たなアイデアの流れが、今回の見直しにモンテイロに拍車をかけた。 モンテイロは彼と呼ぶもので、組織的な取り組みについてでホーミングすることによって、これをやった 外部知識ソーシング。 このような調達は、そのようなプロクター·ギャンブルなどの企業に普及している。 2000年に開発を接続と呼ばれるプログラムを導入した、消費財は、MNCは、すべてではない、その革新的なアイデアのはできることを認め、かつ、室内を生成する必要があります。 CDチームは、同社が買収以下、nimbler企業と協力することにより、外部からの将来の技術革新の50%を取得するという目標の達成を支援、本社に新しいアイデアを持って技術とonthegroundネットワークのシリーズを使用しています。他の会社は識別し、会社の外からcuttingedgeのアイデアを取得するために、世界を磨くアイデア スカウトのチームを募集して、スーツを続いている。 と題した技術革新のためのウォートンのマックセンターのワーキングペーパーでは、 何かを閉じるために遠くへ行く:外部知識ソーシングプロセスの開始に粘りを説明、モンテイロは、 粘り companiesorの知識の範囲内で受け入れられる外部のアイデアを得るためのハードルを見て それはcalledfromたまにスカウトの視点であるとして。 しかし、企業が実装しようとする新しいアイデアに焦点を当ててきた他の学者からの先行研究とは異なり、モンテイロも作用されなかった外部のアイデアを検討した。彼らが会社に導入されたときに受け入れたものと、それらの:大欧州の通信サービスプロバイダの100以上の外部knowledgesourcingエントリ(つまり、外部の技術評価)を含むデータベースをふるい後、モンテイロはアイデアの2つの別個のグループを識別 それは無視されました。 彼の調査結果によると、アイデアがに属するグループは、必ずしもその強さや弱さではなく、それらを吸収し、人々や組織に依存しません。ビジネスユニットマネージャーからアイデアの初期バイインを得るために重要なハードルは、受信ユニットの支配的なロジックに挑戦 不協和音の知識知識である。 知識不協和音[勉強]をのアイデアは、あなたがそれを理解する技術aspectcanを分離しようとすることです?もっと認知aspectdoからあなたがそれに同意する? モンテイロ氏は述べています。 あなたはあなたではなく何をやっている挑戦の機会よりもやっていることを確認しチャンスに基づいて行動する可能性が高くなります。彼のポイントを説明するために、モンテイロは、インターネット·プロトコル(VoIP)のサービスボイスオーバーの2つのタイプをスカウトテレコム国籍の仮説的な例を挙げている。 非常によく似た技術を使用して、SkypeやVonageのは、通信管理者は簡単に理解できるようにサービスを提供しています。 しかし、2つの機能が異なり。 Skypeは、顧客が自分のコンピュータにダウンロードするアプリケーションと基本的なコールが無料で行うことを可能にする新たなビジネスモデルを使用しています。 Vonageのは、対照的に、モデムやルータを必要とし、お客さまの毎月の支払額に基づいて収益モデルを持っています。 つのサービスのいずれかを選択するよう求められた場合、それはSkypeのモデルと比べて従来の電話サービスと非常によく似ているため、ビジネスユニットマネージャーは、Vonageののモデルの方に傾くだろう。同様に、モンテイロは、すでに別の会社や市場で成功してきたアイデアが他の場所にない実績を持っていないものも包含される可能性が高いと言います。 彼は、少なくとも、これは短期的にthingin悪いとは限らないことを追加します。 リスク回避の一定量は、結局、会社を妨げる限り助けることができます。 しかし、ために抵抗processwhenの冒頭で無駄になるかもしれない唯一のものはtimeMonteiroの調査結果は、制度的慣性がかなり早い時期以前に考えられていたよりで蹴ることを示唆している。 これは失敗の話ではないと彼は付け加えた。 私は何を見せてると、それが[会社]のために容易であるということである[それ]はすでに[知っている]を何確定のものをインポートする。 しかし長期的には、トラブルの開発不協和音新しいアイデアリスク吸収持つ会社 コア硬直性は、モンテイロ氏は述べています。これらの知見は、。興味深いパラドックスを示唆している、と彼は書いている。 偵察ユニットは多様な知識、内部の選択プロセスにアクセスするために本部から何千マイルも確立されている場合でも。組織がアップする、既存の支配的な論理でmarketvalidated機会子音によってほとんど演技終わるように強いかもしれない。重要なのはバランスを見つけることです。 ビジネスは大きな変化を受けている場合、パラドックスは何が短期的には良いことだということです、あなたのビジネスモデルを強化するために何が起こっているのか、長期的には良くないかもしれません、モンテイロは指摘している。彼らは心の中で短期または長期の利益を持っているかどうか、MNCの幹部とそのチームは、積極的にプロセスをknowledgegathering管理することができます。 それは【重要】ですどのよ​​うに位置[新しいアイデア]内部で、モンテイロ氏は述べています。 彼の研究成果は、スカウトは、外部のアイデアを探して作る努力は、彼女がビジネスユニットへのアイデアを販売することができますどれだけより少ない問題ではと思われることを示している。 [会社]内を検索するScoutersの努力ニーズや制約のために、MNCの内部言語に外部の技術を変換し、特定の領域に外部の機会と一致する、すべてが成功した開始の確率を高める、モンテイロは書いている。同様に重要な、経営陣は、会社の一部がknowledgesharingプロセスから分離されていないことを確認するのに役立ちます。 ネットワークは、それが会社の他の部分のリソースを活用するための不採算海外子会社に割り当てられているwellconnected駐在マネージャーを含めることができます。 多国籍企業は、また、例えば、局所的に同僚に係からと本社の子会社のマネージャーを防ぐことができますを考慮し、言語barrierswhichを補う必要があります。 最後に、透明性が 'の'と '外'群衆の両方のため、非常に重要です。 子会社の認識は、それが成功して、どのプロセスが貴重である仲間のどれを知ることになると乱暴に変化する傾向がなぜパフォーマンスについて定期的に情報を共有することで対処することができる。しかし、最も重要なステップは、モンテイロが言う、情報の市場が完全ではないことを認識している。 時々、すべてであなたの知識が共有されて表示され、あなたには、いくつかのプレイヤーが[共有]をたくさんやっていることに気付いていないと一部ではない。それは、それがすべてで行われていることは明らかではありません 'の'群衆とその '外'群衆は何もしていません 。
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